A korábbi, a vasúti menetrend (illetve általában a szolgáltatástervezés) nyilvánosságáról szóló bejegyzésünkben már utaltunk rá, hogy lesz folytatás, azaz problémák mellett írni fogunk a megoldásról is. Sajnos ez kapacitásaink hiánya miatt késve jött össze, de mai posztunkban végre bemutatjuk, hogy a mai diktatórikus anarchia helyett miként kellene egységesen és hatékonyan végezni a szolgáltatástervezést Magyarországon.

Mit üzen a múlt?

A közösségi közlekedés üzemeltetése kezdetben jellemzően üzleti alapon történt, azaz a társaságok saját kockázatra indítottak járatokat, és a bevételből el is tartották a céget. Ekkoriban az állami támogatások inkább különböző ösztönzőkben (pl. adókedvezmények), illetve fejlesztési támogatásokban jelentek meg, működési jellegű hozzájárulás ritkán fordult elő. A szolgáltatás tervezését pedig olyannyira maguk a társaságok végezték, hogy Budapesten például teljes mértékben üzleti érdekek mentén dőlt el, hogy melyik utcában épült villamos, amely gyakran a szomszéd utcai vonal versenyvonala volt.

A budapesti villamostársaságok vadkapitalista versenye legjobban Pesterzsébeten látszott, ahol egymás után épültek az egymással teljesen párhuzamos versenyvonalak

Ezt a megközelítést két probléma kezdte ki. Egyrészt megjelentek az autók, amelyek nagy konkurenciát jelentettek, így a társaságok nyeresége egyre apadt. Másrészt a 20. század folyamán az egyes államokban egyre erősebbek lettek a szociális szempontok (ekkoriban kezdett kiépülni a nyugdíjrendszer, vagy a családtámogatás kezdetleges formái), és ennek részeként cél lett, hogy a közösségi közlekedés mindenki számára megfizethetővé váljon, ne legyenek egyes embercsoportok, illetve régiók kizárva a minőségi szolgáltatásból. Mivel a szükséges kedvezmények biztosítása a társaságoknak értelemszerűen nem érte meg, itt már érdemben képbe került az állami szubvenció, ami gyakran a közlekedési cégek széleskörű állomosításával is együtt járt. Nagymértékben ebbe az irányba terelték a folyamatokat a nagyobb gazdasági válságok is, az 1929 utáni időszakban került sor Magyarországon is a teljes vasút államosítására.

Bár fentiek a tulajdonviszonyokat és a szolgáltatást is jelentősen megváltoztatták, a cégek működése és az állam hozzáállása sokáig mégsem idomult kellőképpen a helyzethez. A közlekedési társaságok jellemzően továbbra is maguk szedték be a bevételeket, továbbá a szolgáltatás megtervezését is ők végezték. Ez pedig az egész rendszerre demotiválóan hatott: a döntések továbbra is nagyrészt a szolgáltatóknál maradtak, a felelősséget viszont az állam viselte. Így sok közlekedési cégből állam lett az államban, amely más kontójára azt csinált, amit akart. A felettes minisztériumok időnként persze próbáltak belenyúlni a folyamatokba, de jellemzően túl későn, és nagyon kevés szakértelemmel. A politikusok részéről mindig az volt a válasz, hogy „dehát a szolgáltató ért hozzá”, és széttették a kezüket az emelkedő költségek mellett eső színvonal láttán. Jelentős részüket pedig igazából nem is a szolgáltatás minősége érdekelte, hanem a pénzáramlás iránya: a beszerzések nyerteseinek megjelölése, a kivitelezői lobbi kiszolgálása. Utóbbi téren a szolgáltatástervezésben előadott nagyhatalmi gőggel ellentétben a cégek viszont érdekes módon kezes bárányként álltak bármikor a döntéshozók rendelkezésére.

Európa nyugati felén már a 80-as években felismerték, hogy ez a modell kudarcra van ítélve, és sorozatos változások indultak be, elsősorban a német nyelvterületeken. A döntéshozók rájöttek, hogy ha szeretnének magasabb színvonalú szolgáltatást, akkor nem, hogy szorosabb kontroll alá kell vonni a közlekedési társaságokat, hanem kifejezetten át kell vennie az államnak a szolgáltatás megtervezését és a bevételek kezelését. Az üzemeltető társaságok innentől vállalkozói szerepbe kerültek, akiknek az állam által megrendelt szolgáltatás pontos megvalósítása a feladata, de annak megtervezése már nem. Ez a megközelítés-váltás több pozitív folyamatot is elindított:

• Míg az üzemeltető társaságoknak az volt a célja, hogy minél több támogatásért minél kevesebbet kelljen dolgozni, addig a közlekedésszervező – mint finanszírozó – minél kevesebb támogatásért vár el minél többet. Ez már eleve jelentős ösztönzés a szolgáltatásminőség javítása irányába.
• Ugyanakkor tisztult az elszámolás is. A korábbi, „veszteségtérítésre” koncentráló szemlélet helyett a teljes költséget a megrendelő szervezet fizette ki a társaságnak objektív mérőszámok alapján. Így a költségek sokkal tervezhetőbbé váltak, illetve a megrendelőhöz került a kontroll a bevételek felett is.
• A szolgáltatástervezés és az üzemeltetés különválasztása pont azt tette újra lehetővé, hogy vállalkozóként magáncégek is részt vegyenek a rendszer működtetésében, így a feladatok megpályáztatásakor a valós versenyhelyzet megteremtése is ott van lehetőségként a megrendelő szervezet előtt.
• Továbbá nem elhanyagolható szempont, hogy a közösségi közlekedés megítélése is javult az új megközelítés által. A veszteség, térítés hangsúlyozása egy rosszul működő, saját lábán megállni nem tudó üzletág képét mutatta, míg az új, korrektebb rendszer a külső szemlélő számára is világossá tette, hogy itt egy állami közszolgáltatásról van szó, amelyet az állam rendel meg, az állam állapítja meg a használat feltételeit, és az üzemeltető cégek tisztán végrehajtók a történetben, akik annyit dolgoznak, amennyit kifizetnek nekik. Így a nyereség és a veszteség klasszikus jelentése nem értelmezhető.

Hol tartunk mi?

A magyar közlekedési rendszer jelenleg döntően az imént részletezett köztes állapotban van, azaz gyenge állami kontroll mellett széleskörű támogatással, és nagy szabadsággal rendelkező üzemeltető társaságokról beszélhetünk. A különbségek megértéséhez érdemes tanulmányozni a budapesti közlekedés 2010 előtti és utáni helyzetét.

2010 előtt Budapesten a BKV szintén állam volt az államban. A teljes közösségi közlekedés hozzá tartozott, az üzemeltetéstől a szolgáltatástervezésen át a bevételkezelésig, egyedül a közútfenntartás tartozott máshoz (a kukásokhoz konkrétan). A kontrollt a főváros közlekedési ügyosztálya gyakorolta elvileg, illetve a közgyűlés városüzemeltetési bizottsága. Előbbi azonban egy kis létszámú, csekély hozzáértésű, fiskális, hivatalnok látásmódú szervezet volt, amelynek nem volt tudása és ereje sem a rendszer valós kézben tartására. A városüzemeltetési bizottság pedig politikai szervezet volt, amely legfeljebb a legnagyobb balhék idején tudott érdemben lépéseket tenni, de az operatív munkába nem tudott beleszólni. Az eredményeket pedig ismerjük. Évtizedeken át teljesen intranszparens működés, titokban, egyik napról a másikra áterőltetett járatritkítások, villamosvonal-bezárások, leépülő infrastruktúra, valamint személyes és kivitelezői szempontok alapján kitalált és menedzselt, kis hatékonyságú fejlesztések. Ismerős? Na, hát nagyjából ugyanezt látjuk a MÁV háza táján is, lényegében mindegyik problémás pontra lehetne bőséggel megfelelőt találni a helyközi közlekedésben is.

A veszteség-mantra egyik csúcsa volt a BKV 2008-as videója, amelyben a cég szóvivője gyalázta a közösségi közlekedést, részben kamu képeket mutogatva. Sajnos a videó ma már nem elérhető, de szövegszerű leiratát több civil szervezet is megőrizte az utókornak, pl. itt.

Ha rövid időre is, de a 2010-2015 közötti virágkorában a BKK meg tudta mutatni, hogy körülbelül hogyan is kellene csinálni. Az új szervezet átvette a szolgáltatástervezései és értékesítési feladatokat a BKV-tól, valamint a közlekedési ügyosztálytól, és a közúthálózat felügyeletét is feladatul kapta. Az eredmények pedig önmagukért beszéltek. A járathálózati fejlesztések felgyorsultak, sokkal tranaszparensebbé váltak, valamint egészen más minőségben és tempóban valósultak meg a közlekedésfejlesztések, mint az ügyosztályos-BKV-s időkben. Sajnos van, amit a mai napig nem sikerült megoldani: míg az Arriva teljesítményalapon, addig a BKV 11 évvel a BKK létrejötte után is indokolt költség alapon kapja a szolgáltatásért járó pénzt, ami lássuk be, nem sokkal jobb, mint a fentiekben taglalt veszteségtérítés. Miért is kell fenntartani pl. a mai napig egy Akácfa utcai vízfejet vagy egy VJSZ-nek hogyan is történik a finanszírozása?

Mi lenne a helyes út?

Azokban az országokban, ahol a korábban említett problémákat felismerték, és léptek, szervezeti kialakítás szempontjából természetesen sokféle válasz született, de van pár közös pont, amely többé-kevésbé mindenhol fellelhető. Egy állami közlekedésszervezőnek (PublicTransportAuthority, PTA) három alappillére van:

• Szolgáltatástervezés: Az egységes szolgáltatástervezés azt jelenti, hogy nem az üzemeltető társaságok, hanem a közlekedésszervező alakítja ki a viszonylathálózat, illetve a menetrend, valamint a tarifarendszer koncepcióját, és ezek mentén végzi a fejlesztési stratégia kialakítását is.
• Bevételkezelés: A jegyárbevételt sem az üzemeltetők kezelik, hanem az közvetlenül a közlekedésszervezőhöz folyik be, aki ez alapján kifizeti a megrendelt szolgáltatást a cégeknek. Így értelemszerűen maguk az értékesítők is a közlekedésszervezőhöz tartoznak (pénztárosok, jegyvizsgálók), vagy ahol ez nem megoldható, ott az üzemeltető végzi az értékesítést ügynökként (buszsofőrök).
• Minőség-ellenőrzés: A szolgáltatást azonban nem csak megrendelni, hanem a szerződéses paraméterek alapján folyamatosan ellenőrizni is kell. Ez vonatkozik a személyszállításra, de az infrastruktúrára is (pl. pályavasút tevékenysége).

A magyar hálózat méretére tekintettel egy ilyen szervezetnek nyilvánvalóan kétszintűnek kell lennie: egy országos központ mellett szükségesek regionális szervezetek is. Előbbi nyilván felettes szerv, de jelentős feladat és felelősség hárul az utóbbi egységekre is. A vasúthálózatot például jól lehet országosan egy központból szervezni, azonban a buszhálózat áttekintéséhez és kezeléséhez nyilvánvalóan regionális központok kellenek. A tarifarendszer ellenben teljesen országos szintű történet, itt az operatív végrehajtás az, amelyet regionális szinten kell tartani. Ugyanez mondható el a minőségellenőrzésről is.

Fontos továbbá egy jól felépített fejlesztési szervezet léte is, amely a stratégiaalkotástól a kivitelezésig bezárólag képes projektek lebonyolítására, a szolgáltatástervezőkkel szorosan együttműködve. Mivel az üzemeltető cégek alapfeladata, a karbantartás és hibaelhárítás is tartalmaz fejlesztési vonatkozású munkákat, szükséges az éves beruházási terv véleményezése és jóváhagyása a közlekedésszervező által.

Akkor most a közútkezelést is a közlekedésszervező felügyelje?

A közlekedésszervező felépítése tekintetében többféle megközelítés létezik abból a szempontból, hogy az országos közúthálózat működtetésébe mennyire van beleszólása, hiszen az döntően nem a közösségi közlekedésről szól. A nyugat-európai modellek többsége általában meg is szokott állni a buszos és vasúti cégek felügyeleténél, illetve több helyen a vasúti pályaműködtetés felügyelete még a portfólió része.

A közúti infrastruktúrával kapcsolatos fejlesztések és üzemeltetés kontrolljának nehézsége, hogy a feladat hatalmas, és itt már veszély lehet a közlekedésszervező túlméretessé válása. Előnye ugyanakkor, hogy a közlekedésszervezőnek ráhatása van az egyéni közlekedésre is, amelynek a működési környezete (útdíjak, fejlesztések) egyáltalán nem mellékes a közösségi közlekedés szempontjából sem.

Végszó

Ha bármely politikus valóban komolyan gondolja a közösségi közlekedés javítását Magyarországon, előbb-utóbb magától is el fog jutni a bejegyzésünkben megfogalmazott megoldásokhoz. Persze mivel ezt már elég sokszor elmondtuk mi és mások is, nincs szükség az autodidakta megközelítésre, lehet ám hallgatni is a szakemberekre.

A közlekedésszervezővel kapcsolatban itt leírtak alapelvek, a szervezeti kereteket sokféle módon meg lehet találni ehhez. Lehet akár a Minisztériumon belül, lehet a KTI-ben, lehet külön is, lehet csak a közösségi közlekedésre koncentrálni, és lehet összközlekedési megrendelői szervezetet is létrehozni. A lényeg, hogy a megrendelői szervezet ne egy létszám- és kompetenciahiányos kirakatbábu legyen, hanem végezze is el a feladatot az üzemeltető cégek helyett. Továbbá az egész alapja nyilván a megfelelő szakembergárda: a 2014 utáni BKK sorsa jól példázza, hogy lehet bármilyen jó céget csinálni, ha az Dabóczi Kálmánok vagy a hálózatfejlesztést a City-troliban kimaximalizáló közlekedésszervezési igazgatók kezében landol.